Dans un contexte de tension financière durable, les établissements de santé sont aujourd’hui fortement incités — voire contraints — à formaliser des plans de performance. Si cet exercice répond à des attentes institutionnelles légitimes, notamment portées par la Direction Générale de l’Offre de Soins et les ARS, il présente un risque majeur : celui de se réduire à une “figure imposée”, peu appropriée par les équipes et sans réel impact sur le fonctionnement de l’établissement.

Or, la performance ne se décrète pas. Elle se construit sur des bases claires et partagées largement.

Le diagnostic financier : une base nécessaire mais insuffisante

Le point de départ est souvent un diagnostic financier : évolution du résultat, poids de la masse salariale, niveau d’activité, analyse des coûts. Cette lecture est indispensable — elle permet d’objectiver la situation et de fixer une trajectoire.

Mais cet exercice met en lumière des symptômes, sans toujours permettre d’en comprendre les causes profondes. Pourquoi certains services sont-ils en difficulté ? D’où viennent les écarts de performance ? Quelles dynamiques organisationnelles ou managériales sont à l’œuvre ?

Se limiter à cette approche revient à ne considérer que la partie visible de l’iceberg et à contourner le véritable dialogue de gestion permettant d’identifier des actions collectives et pertinentes.

Élargir la lecture : vers un diagnostic systémique

Les travaux que nous menons auprès de différents établissement confirment l’intérêt d’une approche plus globale, intégrant l’ensemble des dimensions du fonctionnement de l’établissement :

• Organisation des parcours patients
• Positionnement territorial, activité, capacitaire
• Pratiques professionnelles
• Modes de gouvernance et circuits de décision
• Dynamiques RH (tensions, absentéisme, attractivité) et management de proximité, médical et non médical
• Outils de pilotage et systèmes d’information

Ce diagnostic systémique permet de dépasser une logique purement financière pour identifier les véritables leviers de transformation. Il offre une compréhension fine des interdépendances et évite les réponses simplistes à des problématiques complexes.

Structurer la démarche… sans la figer

Une fois le diagnostic posé, l’enjeu est de construire une démarche projet robuste. Les attendus des tutelles sont connus : axes stratégiques, fiches actions, indicateurs, trajectoire.

Mais là encore, le risque est réel : produire un plan exhaustif, mais peu opérant.

Les démarches les plus efficaces reposent sur quelques principes clés :

• des responsabilités identifiées et lisibles
• une priorisation assumée
• un phasage réaliste dans le temps
• des arbitrages explicites
• une articulation claire entre les projets

Il ne s’agit pas de “cocher les cases”, mais de créer les conditions d’une transformation réelle.

Partager, discuter, co-construire

L’un des facteurs les plus déterminants reste l’appropriation par les équipes.

Partager le diagnostic, en toute transparence, constitue une étape structurante. Mais cela ne suffit pas. Les équipes doivent pouvoir le discuter, le challenger, l’enrichir.

La mise en place de groupes de travail permet :

• d’affiner les constats
• de faire émerger des solutions opérationnelles
• de mobiliser les professionnels autour des enjeux

Ce passage d’un diagnostic “posé” à un diagnostic “partagé” change profondément la dynamique.

Ce qui est co-construit est porté. Ce qui est imposé est souvent contourné.

Piloter un portefeuille de projets, et non une liste d’actions

Enfin, la réussite d’un plan de performance repose sur sa mise en œuvre dans la durée.

Cela suppose de passer d’une logique de plan à une logique de portefeuille de projets :

• des instances de pilotage régulières
• des indicateurs suivis dans le temps
• des arbitrages continus
• une capacité d’adaptation

Cette approche permet d’inscrire la performance dans une dynamique vivante, évolutive, et profondément ancrée dans le quotidien des équipes.

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