Vers un management plus résilient et collectif
À l’hôpital, les managers – cadres de santé, chefs de service, directions – sont souvent aspirés par la gestion du quotidien. Roster à compléter, tensions RH à désamorcer, flux à réguler, urgences à absorber… Dans ce rythme effréné, prendre du recul semble hors de portée. Et pourtant, c’est précisément dans ces moments de tension que la question du sens devient essentielle.
Un management sous pression constante
La crise sanitaire a mis en lumière l’engagement exceptionnel des équipes. Mais elle a aussi cristallisé une fatigue profonde des managers, souvent coincés entre exigences institutionnelles et réalité du terrain. La surcharge chronique, l’impression de ne « jamais avoir le temps » et le cloisonnement des responsabilités peuvent éroder la motivation.
Dans ce contexte, parler de transformation organisationnelle peut sembler hors-sol. Pourtant, ce sont ces transformations, pensées collectivement, qui permettent de redonner du souffle et de la cohérence.
(Re)donner du sens par le projet collectif
Le management dit résilient ne consiste pas à « tenir bon » coûte que coûte, mais à créer les conditions d’une dynamique collective, même en situation de tension. Il repose sur quelques principes simples mais puissants :
- Associer les équipes aux décisions organisationnelles : même de manière informelle, créer des temps de dialogue réguliers autour des irritants du quotidien, des idées d’amélioration, des réussites.
- Faire le lien entre organisation et soin : rappeler en quoi tel changement (horaires, circuits, coordination) s’inscrit dans une finalité de qualité de prise en charge.
- Cultiver des repères communs : via un projet de service, un projet médical, ou tout autre outil qui redonne de la lisibilité à l’action collective.
- Prendre soin des managers intermédiaires : souvent premiers relais du changement, ils doivent être outillés, soutenus, et valorisés pour tenir leur rôle pivot.
Créer des espaces de respiration
L’une des clés du management résilient réside dans la création d’espaces où l’on peut penser l’organisation : ateliers participatifs, revues de parcours, cercles de management… Ces moments, quand ils sont bien conçus, ne sont pas une charge supplémentaire, mais un levier pour sortir de la logique réactive.
Les initiatives qui fonctionnent partagent un point commun : elles s’appuient sur la réalité du terrain, valorisent les compétences existantes, et redonnent de la marge de manœuvre aux équipes. Le sens, ici, ne se décrète pas : il se construit au fil du dialogue, de l’action, et de la reconnaissance mutuelle.
En résumé
Un hôpital plus résilient ne repose pas uniquement sur des plans ou des protocoles. Il se construit au quotidien, dans la façon dont les managers mobilisent, soutiennent, écoutent. Et surtout, dans leur capacité à faire de l’organisation une affaire collective, au service du soin.
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