Une offre en tension, des plannings à flux tendu

Dans de nombreux territoires, la planification de l’offre de soins est devenue un exercice de funambulisme. Que ce soit à l’hôpital ou en ville, les équipes sont confrontées à une pénurie persistante de professionnels, en particulier de certains spécialistes. Pour ces spécialités, la tension sur les ressources humaines a des conséquences concrètes : fermetures de services, recours massif à l’intérim médical, ruptures de continuité des soins. La crise est structurelle, durable, et ne peut être résolue uniquement par le recrutement.

Dans ce contexte, la mutualisation des ressources, humaines comme techniques, apparaît comme un levier de sécurisation essentiel, à condition qu’elle soit construite sur des coopérations solides et partagées entre acteurs d’un même territoire.

Les GHT : au-delà des PMSP, penser la coopération opérationnelle des équipes médicales

Les Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT), créés en 2016, visent à rationaliser et structurer l’offre hospitalière à l’échelle d’un bassin de vie. Ils permettent notamment de favoriser la mutualisation des ressources de spécialités et de sécuriser la continuité des soins au travers d’équipes médicales de territoire.

Concrètement, ces équipes peuvent être positionnées sur plusieurs sites, avec des astreintes communes, des protocoles partagés, voire des plateaux techniques mutualisés. Cette organisation permet d’assurer une continuité de soins même en cas d’absence ou de vacance de poste. Elles favorisent également :

• Une coordination renforcée par la mutualisation des compétences et une pertinence des soins plus systématique ;
• Une meilleure attractivité médicale grâce à la réduction de l’isolement et à des projets communs possiblement plus ambitieux ;
• Un renforcement du positionnement d’activité ;
• Une capacité de réponse aux exigences des tutelles telles qu’attendues dans le Projet Médical ou médico-soignant Partagé ou la Loi Rist.

SI l’élaboration des 2èmes générations de PMSP a permis aux équipes médicales et soignantes de dépasser la simple figure imposée, leur entrain à transformer l’essai est limité par divers facteurs : manque ressenti de temps pour concevoir les projets, manque de moyens ou de lisibilité sur les moyens disponibles pour les déployer. A ce titre le levier principal que nos experts identifient est le maintien d’une capacité de dialogue entre les équipes engagées dans les projets transversaux du GHT et les équipes de direction. Ces dernières assurant un relai auprès des ARS, il est nécessaire que tous poursuivent l’objectif de soutenir les équipes qui « transpirent » pour concevoir des filières adaptées aux besoins de leurs patients. Ce dialogue transparent doit permettre de structurer un pilotage médico-soignant-administratif réellement partagé, condition indispensable à l’engagement des équipes médicales dans la durée.

Public-privé : un partenariat stratégique

Autre levier encore trop peu exploité : la coopération entre secteurs public et privé. Loin d’être en concurrence, ces deux piliers de l’offre de soins peuvent s’avérer hautement complémentaires.

Dans plusieurs territoires, des partenariats permettent :

• D’éviter la fermeture de services grâce à la mise à disposition croisée de professionnels ;
• De répartir la charge des gardes ou astreintes ;
• D’utiliser en commun un plateau technique (scanner, bloc, etc.) ;
• D’élaborer une stratégie de réponse commune aux besoins du territoire (consultations avancées, urgences, soins non programmés).

Pourquoi est-ce gagnant-gagnant ?

• Pour les professionnels : davantage de souplesse dans l’organisation, une charge de travail mieux répartie, une valorisation de leur expertise.
• Pour les établissements : une continuité de l’activité, une meilleure efficience économique.
• Pour les patients : un accès aux soins préservé, même dans les zones fragiles.

Mais là encore, la coopération ne peut fonctionner sans une culture du partenariat, une confiance réciproque, et un projet territorial clarifié.

Conditions de réussite : vision et intérêts communs, structuration, appui

Mutualiser ne veut pas dire fusionner. Il s’agit de mettre en commun des ressources sans dilution d’identités ni perte de gouvernance locale. Pour cela, il faut :

1. Identifier les besoins et surtout les intérêts communs (pénuries critiques, périodes de tension, compétences rares).
2. Elaborer ensemble une feuille de route lisible et consensuelle
3. Construire des outils partagés : tableaux de bord, plannings communs, conventions de mise à disposition.
4. Formaliser les coopérations par des accords simples, adaptés aux contraintes de chaque partenaire.
5. Faire vivre la dynamique avec des réunions régulières, un pilotage commun, et une évaluation partagée, et valoriser le temps passé sur les projets.

L’appui d’un tiers expert (en droit, RH, gestion des coopérations) est souvent un facteur de facilité et de neutralité, notamment pour lever les freins administratifs ou historiques.

Conclusion : coopérer pour durer

Dans un contexte de rareté des compétences, la coopération territoriale n’est plus une option, mais une nécessité opérationnelle. Les mutualisations intelligentes, construites sur la base d’un projet commun, permettent de sécuriser l’offre, de réduire les tensions internes, et de proposer aux professionnels un cadre de travail plus stable et attractif.

C’est aussi une nouvelle manière de penser l’organisation des soins : non plus comme une juxtaposition d’établissements ou de statuts, mais comme un système coordonné au service des besoins du territoire.

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