Réduire les coûts sans nuire à la qualité, dégager des marges de manœuvre pour investir… L’« efficience » est sur toutes les lèvres. Mais derrière le mot, se cachent deux écueils : un catalogue d’idées généralistes qui ne changent rien, et des mesures hâtives qui désorganisent plus qu’elles n’optimisent. Le risque, outre l’absence de résultats palpables, est un épuisement des équipes, y compris de la direction.
Pour engager une démarche performance pérenne et structurante, il importe d’identifier les bons gisements, le moment et les délais de leur mise en œuvre, et d’activer les bons leviers.

Ne pas s’arrêter aux symptômes financiers

Un déficit, un surcoût ou une masse salariale qui dérape ne sont pas des réalités isolées : ce sont des indicateurs de dysfonctionnements structurels. Voici quelques exemples qui nous sont souvent remontés du terrain :

• Une dérive budgétaire peut révéler une faiblesse dans la gouvernance (manque de pilotage stratégique ou d’anticipation des investissements).

• Un surcoût sur l’intérim découle souvent de problèmes RH, d’attractivité ou organisationnels (plannings inadaptés, avantages de l’établissement insuffisamment connus ou valorisés…).

• Une trésorerie sous tension traduit parfois l’absence d’un contrôle de gestion solide ou d’un suivi fin des recettes.

Lire les chiffres sans interroger les processus qui les produisent revient à soigner la fièvre sans traiter l’infection.

L’apport de l’approche systémique

L’outil de diagnostic systémique ADJ Partenaire permet de dépasser la vision purement financière en croisant six dimensions :

• Finances : qualité de l’EPRD, suivi des écarts, contrôle de gestion.

• RH et organisation : fiches de poste, absentéisme, climat social, QVT mais aussi santé des soignants.

• Achats & logistique : performance des processus d’achat, maintenance, PPI.

• SI : couverture fonctionnelle, interopérabilité, cybersécurité.

• Pilotage & gouvernance : dynamique des instances, priorisation, stratégie à 5 ans.

• Positionnement & coopérations : adaptation aux besoins territoriaux, partenariats, GCSMS.

Cette grille évite de réduire la performance à un seul levier et met en évidence les interactions : par exemple, une faiblesse RH couplée à une organisation logistique défaillante se traduit inévitablement par une pression financière accrue.

L’analyse permet d’identifier tout particulièrement les articulations manquantes ou insuffisantes au sein de et entre chacune de ces dimensions. En effet, « Les systèmes dépassent la somme de leurs parties ; leurs inter-relations les dominent » (Donella Meadows).

Trouver les vrais gisements de performance

Avec une telle analyse, les gisements de performance apparaissent clairement :

• Achats : segmentation fournisseurs, mutualisations territoriales, clauses volumes.

• Organisation RH : anticipation des flux et plannings adaptés, conditions d’accueil et de travail pour diminuer le recours à l’intérim, synchronisation des temps.

• Logistique et investissements : usages des investissements discutés dans le cadre du projet médico-soignants, maintenance préventive, PPI aligné sur le projet d’établissement.

• SI : déploiement d’outils utiles au pilotage réel et au besoin des soignants.

• Coopérations : filières partagées, achats groupés, GCSMS comme catalyseur de performance.

La performance n’est pas une chasse au coût : c’est une mise en cohérence des processus. Les indicateurs financiers alertent, mais c’est l’analyse systémique qui permet d’identifier où agir pour retrouver des marges de manœuvre durables.

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