Réduire les coûts sans nuire à la qualité, dégager des marges de manœuvre pour investir… La performance financière n’est que le signal fort d’un système fragile, voire malade. Derrière cette obsession, se cachent deux écueils : un catalogue d’idées généralistes qui ne changent rien, et des mesures hâtives qui désorganisent plus qu’elles n’optimisent. Le risque, outre l’absence de résultats palpables, est un épuisement des équipes, y compris de la direction.
Pour engager une démarche performance pérenne et structurante, il importe d’identifier les bons gisements, le moment et les délais de leur mise en œuvre, et d’activer les bons leviers.

Ne pas s’arrêter aux symptômes financiers

Un déficit, un surcoût ou une masse salariale qui dérape ne sont pas des réalités isolées : ce sont des indicateurs de dysfonctionnements structurels. Voici quelques exemples qui nous sont souvent remontés du terrain :

• Une dérive budgétaire peut révéler des dysfonctionnements dans la gouvernance (manque de pilotage stratégique ou d’anticipation des investissements).

• Un surcoût sur l’intérim découle souvent de problèmes RH, d’attractivité ou organisationnels (plannings inadaptés, avantages de l’établissement insuffisamment connus ou valorisés…).

• Une trésorerie sous tension traduit parfois l’absence d’un contrôle de gestion solide ou d’un suivi fin des recettes.

Lire les chiffres sans interroger les processus qui les produisent et s’intéresser aux personnes qui sont derrière est profondément contre-productif.

L’apport de l’approche systémique

Au contraire, une approche systémique permet de dépasser la vision purement financière en croisant six dimensions :

• Finances : parce qu’il faut néanmoins procéder à une analyse des postes budgétaires en souffrance, étudier la qualité de l’EPRD, et les écarts entre les prévisions et le réel, comprendre les pratiques de contrôle interne et de contrôle de gestion.

• Ressources humaines, organisation & qualité : parce qu’il est nécessaire d’étudier ce qui constitue l’essence de l’organisation, interroger le cadre de travail (management de proximité, fiches de poste, process), analyser les impacts (absentéisme, climat social, QVT & santé des soignants.) et que cela impacte directement les soins apportés aux patients et usagers, ces aspects sont indissociables et constituent le cœur de toute démarche de performance.

• Gouvernance & pilotage : parce qu’ils conditionnent le bon fonctionnement de tout le système, qu’il s’agisse du quotidien ou du stratégique, de la capacité de l’organisation à prioriser à court, moyen et long terme, et à piloter au quotidien et dans la durée, nous avons un regard particulier sur la dynamique des instances, les outils de pilotage et les pratiques managériales.
• Achats, logistique & investissements : parce que ces postes recèlent de gisements d’efficience- au delà des effets de massification, les processus d’achat, l’anticipation de la maintenance, la construction d’un PPI pertinent et réaliste sont autant de leviers de performance.

• Systèmes d’information : parce que les enjeux sont à la fois sous-estimés, vitaux pour le fonctionnement de l’organisation et sources de dépenses croissantes, il est indispensable de s’interroger sur la couverture fonctionnelle, l’interopérabilité, ou encore la cybersécurité.

• Positionnement & coopérations : parce qu’aucune organisation ne fonctionne désormais isolée et que les coopérations et les partenariats sont garants d’une offre adaptée aux besoins de la population et d’une prise en charge de meilleure qualité, nous considérons qu’il faut inscrire toute démarche de performance dans une réelle réflexion territoriale.

Notre méthode d’analyse systémique évite de réduire la performance à un seul levier et met en évidence les interactions : par exemple, une faiblesse RH couplée à une organisation logistique défaillante se traduit inévitablement par une pression financière accrue.

L’analyse permet d’identifier tout particulièrement les articulations manquantes ou insuffisantes au sein de et entre chacune de ces dimensions. En effet, comme le disait Donella Meadows, « Les systèmes dépassent la somme de leurs parties ; leurs inter-relations les dominent ».

Trouver les vrais gisements de performance

Avec une telle analyse, les gisements de performance apparaissent clairement. Voici quelques exemples de leviers qui émergent et peuvent être priorisés grâce à une approche systémique :

• Ressources humaines, organisation & qualité : construction et partage des valeurs de l’organisation, anticipation des flux et plannings adaptés, conditions d’accueil et de travail pour diminuer le recours à l’intérim, synchronisation des temps.
• Gouvernance & pilotage : définition et validation d’une stratégie à court, moyen et long terme, évaluation et valorisation des impacts, questionnement et adaptation des outils de pilotage, mise en place de rituels de pilotage aux justes niveaux.

• Achats, logistique & investissements :segmentation fournisseurs, mutualisations territoriales, clauses volumes ; adossement des usages des investissements au projet médico-soignant, maintenance préventive, PPI aligné sur le projet d’établissement.

• Systèmes d’information : efficacité de l’infrastructure, déploiement d’outils utiles au pilotage réel et au besoin des soignants.

• Coopérations : filières véritablement structurées et outillées, achats groupés, GCSMS comme catalyseur de performance.

La performance n’est pas une chasse au coût : c’est une mise en cohérence des processus. Les indicateurs financiers alertent, mais c’est l’analyse systémique qui permet d’identifier où agir pour retrouver des marges de manœuvre durables.

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