Un matin ordinaire, tout bascule : une alerte, un incident, une tension qui monte dans les équipes. À cet instant, le directeur devient le repère attendu de tous. Ce leadership ne s’improvise pas ! Au contraire, il se construit bien avant la crise, dans ces moments calmes où l’on prépare l’imprévisible. Pour éclairer des enjeux de cette préparation “à froid”, nous avons posé trois questions à Daria DZIEWIT, experte en gestion de crises sanitaires.

En tant que directeur d’un établissement sanitaire ou médico-social, on sait que le “plan parfait” n’existe pas. Selon vous, qu’est-ce qui distingue un établissement qui traverse bien une crise d’un établissement qui la subit ?

La différence se joue avant même que la crise n’éclate. Les établissements qui s’en sortent le mieux sont ceux qui ont pris le temps de clarifier les rôles, de tester leurs circuits de décision et d’ancrer une véritable culture d’anticipation. Mais derrière la préparation, ne se cachent pas seulement des procédures… il s’agit aussi d’une dynamique collective. Ça nécessite d’identifier les bonnes personnes, les profils capables d’endosser des responsabilités spécifiques en situation tendue, qu’il s’agisse de la cellule de crise ou de la coordination sur le terrain. Cette démarche révèle autant les compétences techniques que les qualités humaines indispensables dans ces moments-là.

Le jour J, il ne faut pas chercher “quoi faire” mais plutôt activer ce qui a été préparé et éprouvé. Cette maturité organisationnelle ne naît pas spontanément. Elle se construit au fil des expériences partagées et du travail de structuration mené en amont. C’est elle qui permet au directeur de conserver une posture de leader, même lorsque tout s’accélère.

De nombreux directeurs nous disent qu’ils ont peu de temps pour formaliser leur plan de crise. Quels seraient, selon vous, les trois axes prioritaires pour un leader qui veut être réellement prêt ?

Trois axes me paraissent essentiels.

D’abord, simplifier la chaîne de décision. En situation de crise, la confusion coûte cher et le stress réduit nos capacités à traiter des enjeux complexes. Il est donc crucial de savoir précisément qui décide, quand et sur quels sujets.

Ensuite, préparer la communication interne. Une décision n’a d’impact que si elle est comprise et relayée rapidement. L’information doit circuler clairement, via des canaux identifiés, jusqu’aux bonnes personnes.

Enfin, tester régulièrement l’organisation afin d’évaluer les écarts entre la théorie et ce qu’il est possible de mettre en œuvre. Même de courts exercices « cadres » peuvent mettre en lumière des zones d’ombre, des lenteurs ou des incompréhensions. Ces entraînements prennent toute leur valeur lorsqu’ils s’appuient sur des scénarios variés et des regards extérieurs – c’est souvent en se confrontant à d’autres pratiques que les équipes montent le plus vite en maturité.

Quel conseil donneriez-vous à un chef d’établissement qui veut développer son leadership face à l’imprévu ?

Le leadership en situation de crise repose avant tout sur la capacité à rester clairvoyant quand tout devient incertain. Cela suppose de bien connaître ses propres points d’appui et notamment ses priorités, sa façon d’arbitrer, son rapport au stress. Un directeur qui veut progresser dans ce domaine gagne à travailler cette lucidité, à apprendre à prendre du recul même sous pression et à savoir sur quelle compétence de quel agent s’appuyer en fonction de la situation.
Cette posture ne se développe pas uniquement en théorie. Elle se renforce au contact de situations variées : mises en situation, analyses de retours d’expérience, partage entre pairs. Ces moments permettent de tester ses réflexes, d’affiner sa manière de conduire une équipe et de trouver la bonne distance émotionnelle. Contrairement aux idées reçues, la gestion de crise n’est pas l’apanage de quelques spécialistes : c’est une compétence collective qui se cultive à tous les niveaux de l’établissement.

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