Et si le principal frein au leadership n’était pas le manque de vision, mais le manque de temps pour penser son rôle ? C’est précisément l’ambition de la formation que nous avons développée sur la proposition de la Société Française de Médecine d’Urgence : offrir aux managers des services d’urgence un temps structuré pour prendre du recul sur leur pratique.
Dans un environnement sous forte contrainte, se former au leadership c’est pouvoir clarifier sa posture et son rôle, construire une vision de service et identifier des leviers concrets de mobilisation des équipes, mais aussi de tout un écosystème complexe.
Grâce à une approche mêlant apports théoriques, mises en situation et co-construction entre pairs, directement ancrée dans les réalités du terrain, nous avons eu le privilège d’accompagner 12 chefs de service d’urgences dans la construction de leur propre leadership.

Leadership en santé : se former pour mieux incarner, ensemble

Contraintes organisationnelles fortes, équipes sont soumises à une pression constante, interfaces nombreuses et complexes, la question du leadership ne peut plus être laissée à la seule expérience ou pire, à l’intuition. Le management hospitalier est un levier indispensable de transformation des organisations, le leadership est une condition de la préservation de nos ressources humaines.

C’est tout l’enjeu de la formation « Leadership en contexte d’urgence » portée dans le cadre de la Société Française de Médecine d’Urgence que nous avons eu le plaisir d’animer en février 2026 : proposer aux managers hospitaliers un espace pour revisiter les fondamentaux et surtout les confronter à la réalité du terrain.

Revenir aux bases… pour mieux les réinterroger

La formation repose sur un principe simple mais exigeant : repartir des fondamentaux du leadership et du management pour mieux les incarner dans son quotidien.

Les apports théoriques – posture de leader, leadership adaptatif, construction d’une vision, pilotage d’un projet de service – ne sont pas abordés de manière descendante. Ils sont systématiquement, au travers d’ateliers, mis en regard des réalités vécues par les participants : complexité des organisations, multiplicité des interfaces, pression opérationnelle permanente.

Loin des approches abstraites, il s’agit ici de redonner du sens à des notions parfois galvaudées, en les reconnectant aux enjeux concrets du service. L’objectif est bien de permettre aux encadrants de clarifier leur posture, construire une vision et la traduire en actions collectives porteuses de sens .

Le leadership : une construction collective, ancrée dans le réel

Un des enseignements majeurs de ces deux journées tient à la force de la co-construction.

Les participants ne repartent pas avec un « modèle » de leadership clé en main. Ils construisent, entre pairs, leur propre vision, nourrie :

• de leurs expériences respectives,
• des problématiques partagées,
• et des outils expérimentés ensemble.

Ce travail collectif produit un double effet particulièrement structurant :

• relativiser : constater que les difficultés rencontrées sont largement partagées ;
• s’outiller : identifier des leviers concrets immédiatement mobilisables.

Le tour de table final est éclairant : la formation a permis de « co-construire des outils et des réponses », facilitant leur appropriation, et de faire émerger des pistes très opérationnelles (méthode de priorisation, analyse de l’écosystème hospitalier et territorial, écoute active, conception du projet de service) .

Être leader : une posture qui se construit dans l’action

Un point clé ressort avec force : le leadership ne se décrète pas, il se construit.

Avoir une vision est indispensable, mais cela ne suffit pas. Encore faut-il :

• comprendre finement son environnement,
• prendre le temps d’interagir avec l’ensemble des acteurs du système,
• être à l’écoute des équipes et de leurs attentes réelles.

Autrement dit, le leadership est indissociable d’un travail de terrain, d’observation et d’ajustement permanent.

Plusieurs participants soulignent d’ailleurs la prise de conscience de la différence entre leadership et management, ainsi que la nécessité d’aligner posture personnelle et posture professionnelle.

Progresser : construire sa propre boîte à outils

L’un des apports majeurs de la formation réside dans l’outillage des managers.

Au-delà des concepts, les participants repartent avec :

• des méthodes concrètes,
• des grilles de lecture,
• des outils directement mobilisables dans leur service.

Mais surtout, ils amorcent un travail plus structurant : la construction de leur propre trajectoire de développement.

Chaque manager est invité à sélectionner, adapter et expérimenter les outils en fonction de son contexte, de son équipe et de ses enjeux. Cette logique d’appropriation est essentielle : elle conditionne la capacité à passer de l’intention à l’action.

Deux jours intenses, et un enjeu d’ancrage dans la durée

Le format court (2 jours) est unanimement reconnu comme dense et stimulant. Mais il fait également émerger le besoin d’inscrire ces apprentissages dans la durée.
En effet, le leadership est un processus de transformation personnelle et collective qui s’inscrit dans le temps long.

Comme cela a été formulé lors du tour de table : il s’agit d’un travail de longue haleine, qui nécessite des efforts sur soi, des ajustements progressifs et des mises en pratique répétées.

Former au leadership : un investissement stratégique

Au-delà de la satisfaction exprimée par les participants, un constat s’impose : ce type de formation ne relève plus du « plus », mais du nécessaire.

Dans des organisations de santé en transformation permanente, les managers de proximité sont des acteurs clés :

• de la mobilisation des équipes,
• de la qualité des prises en charge,
• et de la réussite des projets.

Les former, c’est investir directement dans la performance collective.

Et peut-être surtout, c’est leur offrir un espace rare : celui de prendre du recul, de confronter leurs pratiques, et de (re)donner du sens à leur rôle.

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