Le secteur médico-social a toujours eu une mission claire : accompagner, protéger, soutenir les personnes âgées, handicapées ou vulnérables. Mais il n’a pas toujours été habitué à piloter sa performance économique et organisationnelle.
Aujourd’hui, alors que plus de 80 % des EHPAD publics sont déficitaires avec des pertes moyennes de 3 000 € par place, la culture de la performance n’est plus une option mais une condition de survie.

Du social à la performance : un changement culturel

Longtemps, le médico-social a vu la performance comme synonyme de réduction des moyens. Pourtant, bien comprise, elle signifie :

• Plus de qualité pour les usagers, grâce à une meilleure organisation.
• Des conditions de travail sécurisées pour les équipes.
• Une trajectoire financière soutenable, garantissant la pérennité des missions.

Il s’agit d’acculturer les professionnels à un pilotage par objectifs et résultats, en gardant la mission sociale comme fil conducteur.

Le PRE comme cadre stratégique

Un Plan de Retour à l’Équilibre (PRE) ne doit pas se limiter à un tableur Excel. Bien conçu, il devient :

• Un outil de diagnostic partagé : pourquoi le déficit existe, quelles causes structurelles.
• Une feuille de route séquencée : actions rapides (RH, achats), transformations de moyen terme (organisation, logistique, SI), vision de long terme (coopérations, investissements).
• Un instrument de dialogue avec les tutelles : ARS et conseils départementaux voient qu’il y a un cap, pas seulement des mesures d’urgence.

L’analyse systémique comme révélateur

L’approche proposée par ADJ Partenaire permet d’examiner les causes profondes d’un déséquilibre à travers six volets, ainsi que les interaction au sein de et entre ces volets :

• RH et organisation : absentéisme, formation, attractivité.
• Achats et logistique : maîtrise des coûts, maintenance, investissements planifiés.
• Finances : suivi EPRD, trésorerie, solvabilité.
• Pilotage et gouvernance : instances stratégiques vivantes, clarté des décisions.
• SI : outils utiles et sécurisés.
• Positionnement et coopérations : adaptation aux besoins du territoire, partenariats.

En effet, chaque domaine éclaire les autres : un absentéisme élevé fragilise la qualité, oblige au recours à l’intérim, augmente le déficit… qui à son tour dégrade la qualité, bloque les investissements et renforce le cercle vicieux.

Les indicateurs financiers alarmants et les leviers visibles ne constituent pas des signaux et des réponses suffisants pour opérer une transformation soutenable.

Notre réseau d’experts, grâce à ses compétences complémentaires, a développé un outil spécifique d’analyse destiné à guider la réflexion des dirigeants et ainsi appréhender les différentes composantes et les leviers de la performance de leur organisation.

Coopérer pour transformer

Les coopérations sont un levier incontournable :

• GCSMS (Groupements de Coopération Sociale et Médico-Sociale) : partager fonctions support, achats, ingénierie de projet, pour retrouver des marges de manœuvre.
• Filières territoriales : organiser l’amont et l’aval pour réduire les ruptures de parcours.
• Partenariats ville-hôpital : fluidifier les admissions/sorties, réduire les hospitalisations évitables.

La coopération n’est pas un supplément d’âme : c’est une condition de la soutenabilité.

En résumé

Le médico-social doit passer d’une culture de mission seule à une culture de mission et de performance. Un PRE efficace, adossé à un diagnostic systémique et renforcé par des coopérations structurées comme les GCSMS, est la clé pour sortir durablement des déficits et préparer l’avenir.

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